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INTEL :
Dans son complexe du Nouveau-Mexique qui regroupe 5 500 personnes, un processus de tutorat entre employés a été mis en place. La démarche consiste à associer deux personnes en fonction des connaissances spécifiques qu’il leur faut partager. Rien n’est laissé au hasard, une des clés du succès de la démarche est sa rigueur et son systématisme. Une base de données recense les connaissances et les capacités dévoilées par chaque collaborateur. Un questionnaire permet d’apparier « partenaires » et « tuteurs ». Les détails de la relation font l’objet d’un contrat qui donne un cadre à la relation.
Un cadre nouvellement arrivé peut apprendre d’une assistante administrative l’art d’utiliser les réseaux informels qui irriguent l’entreprise.
HYDRO-QUEBEC :
Devance le comblement des postes vulnérables en jumelant un nouvel employé à la personne qu’il doit remplacer quelques mois avant la date de départ prévue. Il s’agit d’un plan de transfert très structuré qui comprend l’établissement d’une entente précisant les connaissances à transférer, le temps à accorder au transfert, les activités et une évaluation des résultats.
BONGRAIN :
Propose aux jeunes recrues de participer à des missions temporaires, dans les pays de l’Est par exemple.
IBM GLOBAL SERVICES :
Dispose d’une fondation pour coacher les jeunes recrues. Plus de dix cadres à temps complet sont mobilisés : ils permettent aux jeunes d’acquérir des compétences, tisser des réseaux et trouver leur voie dans l’entreprise.
PECHINEY :
Les quincadres qui le souhaitent peuvent se reconvertir pour devenir soit auditeur pour des procédures de certification, soit tuteur pour des plus jeunes, soit coach sur certains projets.
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